职场高手是怎样用“OKR法”实现目标的? 「罗辑思维」

今天,我们来解决一个问题:

什么才是真正的OKR管理法?

人生一切难题,知识给你答案。

关于绩效管理,近几年有一个很流行的方法,叫做OKR——“目标与关键结果管理法”。

今天这本书,就告诉你如何正确运用这个方法——

《这就是OKR》

作者: [美] 约翰·杜尔

译者: 曹仰锋 王永贵 

出版: 中信出版社

1. 提到OKR管理法,很多人都会想到谷歌。但你可能不知道,OKR并非起源于谷歌,最初是由英特尔公司前CEO安迪·格鲁夫发明的。之所以谷歌会实行OKR管理法,就是因为本书作者约翰·杜尔。杜尔曾在英特尔工作过,了解了OKR后,多年来一直向各种创业公司推广,并把OKR的应用心得,汇集写成了这本书。

2. 和以往的绩效管理法相比,OKR到底有哪些不同呢?我们不妨对比之前很多公司使用的KPI管理法,会发现两个明显的区别。

区别一:KPI关注“结果”,OKR关注“目标”。看起来是一个词的区别,但对工作的影响截然不同。关注结果,很容易忽略过程,导致员工为了完成指标不择手段,忘记最初的工作使命。而关注目标,能让员工时刻明确努力的方向,无论发生什么事,都不会去使用不当手段。

3. 区别二:OKR不与员工的现实利益挂钩。传统的KPI直接与员工升职加薪有关,这就很容易出现一个问题:员工为了自身利益,会更愿意设定简单的、保证能完成的指标,不愿设定有难度的目标。而有难度的目标往往才真正对企业有利。而OKR脱离了奖励,就很好地避免了这个问题,对企业更有好处。

4. OKR管理法具体该怎么做?总的来说,分为4步:① 设定一个OKR周期,可以是一个月、一个季度或一年,以季度最为常用。② 设定周期内几个重要的大目标,用来确定工作方向;③ 把每个大目标量化为3-5个关键结果,确定具体任务;④ 周期结束后,根据关键结果的完成情况进行打分。

比如,要设定一个季度的OKR,先确定大目标“按时向客户交付500个产品部件“,再定下3个关键结果“提前40天完成生产”“提前30天完成功能测试”“为展示活动作2个计划”,等季度过完,看这3个关键结果是否完成。

5. 每个周期设定的大目标不要超过3个,每个目标要满足3个条件:目标必须是重要而具体的,必须是行动导向的,必须是能鼓舞人心的。

比如,一个公益组织,定下一个大目标:让世界上所有国家都能获得抗击某个传染病的药物。这就非常具体,又能指导人的行动,还能鼓舞人心。

6. 对不同难度的大目标,要设定不同的失败率。谷歌在这方面就做得很好。谷歌会把大目标分为两类,一类是难度不高、必须达成的承诺型目标,比如产品发布、招聘等,允许的失败率是0;一类是难度很高的挑战型目标,允许40%的失败率,只要做到60%就算完成,比如研发新功能、开发前沿技术等。这能让员工没有后顾之忧,放手去做。

7. 设定关键结果时,需要满足5个条件。① 内容必须明确,不能含糊。② 必须有明确的完成时间。③ 既有挑战性,也不能脱离能力范围,要“跳一跳,能够到”。④ 必须有明确的衡量标准,判断是否完成。⑤ 必须能在完成后被验证。

比如,谷歌在刚开始开发自己的浏览器时,根据自己的实力,定下了一个很好的关键结果:在一年的时间里,让浏览器的使用人数从0达到2000万。这个设定就符合上面的所有条件。

8. 在运用OKR管理企业时,还必须要遵守三个原则。

原则一:OKR不能是领导安排给下属,而应该是每个人自发设定的。因为从上级摊派目标给下级,下级员工会有一种被动感。反之员工自己设定目标,就有充分的自由和动力,去完成更有难度的目标。当然,团队领导可以根据整体发展的需要,与员工进行协商微调。

9. 原则二:员工和团队的目标、关键结果和完成情况,都要在企业内部公开。当所有人的工作内容都明确时,员工之间能够很快知道彼此在做的任务,大程度降低企业的沟通成本,此外这也能促进员工、团队之间的良性竞争,增加企业的活力。

10. 原则三:保持耐心,灵活调整。一般来说,企业需要经过3-4个设定OKR的季度周期,才能适应。不论是基层员工,还是企业老板,在第一个周期时都要更加宽容,并及时调整。如果完成了预期的70-100%,下一次就可以设定更有挑战性的目标;如果完成40-60%,下一次可以设定难度相似的目标,优化工作方法;如果完成少于40%,并且持续不止一次,就要重新审视目标设定是否有问题。

让我们对《这就是OKR》的作者约翰·杜尔,译者曹仰锋、王永贵, 出版方中信出版社,说一声感谢!

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